Warren & Charlie. 1997 Sesión de tarde

Estas son mis notas de las conferencias anuales de Berkshire Hathaway.

Si pudiéramos saber cuáles serán los flujos de caja de un negocio durante los próximos 100 años, sería como un bono que paga cupones. Los negocios también pagan cupones, el problema es que no sabemos cuáles serán. Para cada compañía tratamos de predecir esos cupones futuros. En los negocios tecnológicos no tenemos ni idea.

La única razón para poner dinero en un activo es porque esperas obtener más dinero en el futuro. No porque se lo vendas a otra persona más caro (eso es el juego de la patata caliente), sino por lo que genera el activo.

Cuando vemos una nueva oportunidad, lo primero que nos pasa por la cabeza es: ¿prefiero comprarla a comprar más Coca-Cola?

Charlie: Un filtro útil es el coste de oportunidad. Si tienes algo que te gusta más que el 98% de opciones, puedes descartar ese 98%. Con esa actitud, lo lógico es acabar con una cartera concentrada.

Charlie: Lo que hacemos es muy simple, pero poca gente nos copia. No entiendo el motivo. No es la norma en la industria, no es lo que se explica en las universidades. ¿Por qué están tan equivocadas esas instituciones?

Si suben los tipos de interés, las valoraciones bajan. Y si los ROEs de las empresas americanas (que están en máximos históricos) bajan, las valoraciones también bajan.

Los mejores años para el Dow Jones de los últimos 100 años han sido 1933 y 1954. En ambos subió más del 50% incluyendo dividendos. En 1929 el máximo del Dow fue 381 y costó 25 años superarlo, hasta 1954.

Al cabo de un tiempo la gente compra cautivada por las subidas sin prestar atención a los fundamentales.

La gente se comporta de manera extrema en los mercados y eso es muy positivo para quien mantenga la cabeza fría.

Si el mercado se desploma, Berkshire se desplomará también. No lo podemos evitar. Nadie debe comprar acciones si no está preparado para aguantar o, incluso, comprar más en las caídas.

En seguros debes elegir entre ser un negocio grande o un negocio rentable.

Nunca hemos tenido acciones de una aerolínea o de una empresa papelera. Hemos tenido muy poca exposición a la banca de inversión. No vemos la misma ventaja competitiva que en Coca-Cola o Gillette.

En el negocio de súper catástrofes aseguramos a otras compañías de seguros y reaseguros. Les cubrimos cuando pasa algo realmente grave. Pagamos pocas veces, pero cantidades elevadas. Cuando haya un terremoto o un huracán (los huracanes son más frecuentes), nos tocará pagar. Así que un año de cada 5 o 7 perderemos dinero. Trabajamos para que, en periodos de 10 o 20 años, los años positivos superen a los negativos.

Lo mejor que puedes hacer es aprender de los errores de los demás. El General Patton decía: “Es un honor morir por tu país. Asegúrate de que sea otro el que obtiene ese honor”. Nuestro enfoque es aprender de otros, aún así he repetido muchos errores. Mis mayores errores han sido por no pagar un poco más por negocios extraordinarios o dejar de comprar cuando empiezan a subir. Nos ha costado miles de millones. Probablemente siga cometiendo ese error. La mayoría de nuestros errores han sido de omisión y no de comisión.

Charlie: Hay muy pocas oportunidades obvias, de esas que es imposible que salgan mal. Pueden pasar años hasta que te cruces con una. Cuando la encuentres, debes tener el coraje y la inteligencia para aprovecharla.

Charlie: El coste de oportunidad de comprar una acción es compararla con un bono. La vida es una serie de costes de oportunidad.

Siempre me pareció interesante que la gente leía a Graham y estaban de acuerdo, pero no seguían su enfoque porque no prometía hacerse rico rápido.

Los beneficios corporativos son insostenibles. ROEs del 22% no son sostenibles con los tipos de interés al 7%. La tasa de crecimiento no puede ser mayor que la de descuento durante mucho tiempo.

Si el PIB nominal crece al 5% y el valor de las empresas al 10%, en algún momento se convierte en absurdo matemáticamente. Nadie quiere pensar sobre ello. Nadie quiere pensar sobre su muerte. Pero es la realidad.

Charlie: Componer a este ritmo se vuelve absurdo. Debéis tener cuidado ya que hay muchos profesionales interesados en haceros creer que cosas que no pueden ser verdad son verdad.

No es la cuota de mercado, es la cuota de mente. En los productos de consumo debes centrarte en qué piensa la gente sobre tu producto y cómo va a evolucionar en los próximos 10 o 20 años. Ahora mismo, casi todo el mundo tiene algo en su mente sobre Coca-Cola. La palabra Coca-Cola significa algo para ellos. Y ese algo suele ser positivo, suele estar asociado con experiencias positivas. Ese ha sido el plan. Coca-Cola está presente cuando estás feliz, está en Disneyland, en los estadios de beisbol y en todos los lugares donde es probable que sonrías, incluyendo esta reunión. Está presente en 200 países. Piensa en el precio de esa cuota de mente de miles de millones de personas. No lo podrías replicar con 1.000 millones de dólares, ni con 3.000. En 10 años más gente conocerá Coca-Cola, más gente conocerá Disney. En eso es en lo que debes pensar en los productos de consumo, es en lo que Charlie y yo pensamos cuando compramos See’s Candy en 1972, ¿se le ilumina la cara a la gente cuando recibe una caja de bombones See’s?

Hoy se van a vender 900 millones de productos Coca-Cola en todo el mundo. El año que viene serán más y el siguiente más. No sé cómo compites contra empresas así. Ni con 100.000 millones de dólares sabría cómo competir contra Coca-Cola. Esos son los negocios que nos gustan.

Charlie: See’s Candy fue una lección interesante. Fue la primera vez que pagamos por una marca de calidad, un salto difícil para nosotros. Estábamos acostumbrados a comprar dólares a 50 céntimos. Si hubieran pedido 100.000 dólares más por See’s, no la hubiéramos comprado. Y eso después de que Warren se formara con el mejor profesor de la época trabajando 90 horas semanales. No estábamos entrenados para tomar esa decisión. Por suerte no pidieron más dinero y la compramos. Con el éxito de See’s aprendimos. La clave de esto es nunca dejar de aprender.

También ha funcionado en la dirección opuesta. Estuve en el negocio de molinos y de grandes almacenes de segunda categoría. Aprendí lo difícil que es y que por mucha energía que le pongas, algunos negocios no tienen solución. Es más importante escoger dónde saltas al agua que ser buen nadador.

¿Qué carrera escoger? Elige algo que te guste. No escojas pensando en el futuro o en el dinero. Tendrás más éxito si haces algo que te gusta.

Cuando compres una acción, pregúntate si te importaría que el mercado cerrase 5 años. Si no te importa es que estás comprando un negocio, si te importa es que no tienes el enfoque adecuado.

El favorito de Charlie es Ben Franklin.

En los directivos buscamos inteligencia, energía e integridad. Si consigues esa combinación y el negocio es bueno, puedes conquistar el mundo. Ejemplo de ello son Roberto Goizueta en Coca-Cola o Michael Eisner en Disney.

Los inversores deben centrarse en comprar negocios. Se pueden usar opciones, pero los derivados son dinamita. Una vez empiezas a fijarte en los movimientos a corto plazo que es la naturaleza de las opciones o a especular con futuros sobre índices, es muy probable que pierdas el foco en lo importante que es comprar buenos negocios. No lo recomiendo.

Charlie: El grupo de personas aquí presente tiene bastante dinero y ninguno de ellos lo ha hecho operando con opciones.

El dinero prestado suele desembocar en problemas.

Si tienes X y crees que vas a ser más feliz cuando tengas 2X, probablemente no se cumpla.

¿Por qué arriesgar lo que tienes y necesitas, por lo que no tienes y no necesitas?

Minimizamos el riesgo comprando con un descuento significativo respecto al valor presente calculado usando la tasa libre de riesgo.

Charlie: Elige un caso extremo de éxito y hazte mi pregunta favorita: ¿Qué diablos está pasando aquí? Ese es el camino hacia la sabiduría.

Graham tuvo más influencia en mí que Phil Fisher. Trabajé para Ben y fui su alumno en la universidad. Sus tres ideas básicas son las que considero clave para invertir con éxito: 1) ver las acciones como negocios, 2) tener la actitud correcta frente a los vaivenes del mercado y 3) operar con margen de seguridad. Phil me abrió los ojos para comprar negocios extraordinarios, aunque en ese sentido Charlie me influyó más que Phil.

Charlie: Hemos hablado muchas veces del poder de unas pocas ideas asimiladas profundamente. Eso es lo que nos pasó con las ideas de Graham.

Los clientes de Gillette son mucho más fieles que los de McDonald’s. No hay la misma inevitabilidad en la comida rápida. Los clientes de Gillette están contentos con el producto. No es caro, son 20 o 30 dólares al año. Si el resultado es bueno, no cambian. En la comida rápida la conveniencia es un factor muy importante. Si tienes hambre y pasas por delante de un McDonald’s, un Burger King o un Wendy’s, probablemente pares en el primero que veas. La fidelidad es menor en la comida rápida.

No se obtendrá el mismo resultado teniendo el S&P 500 la próxima década del que se ha obtenido la última década.

Es un error vender un negocio extraordinario. Son muy difíciles de encontrar. Si vendes para comprar más barato y sube, no lo compras. Si tienes un negocio que entiendes y crees que es realmente extraordinario, debes mantener tus acciones y no preocuparte. Si baja un 25% o 30% y tienes dinero, compra más.

Tenemos varios filtros. El primero es que sea un negocio que podamos entender. El segundo es que la empresa tenga una ventaja sostenible. Si no pasa el filtro, eliminamos la idea de inmediato. Solemos cortar a la gente en la primera frase diciendo: “Apreciamos tu llamada, pero no estamos interesados”.

Charlie: El coste de oportunidad es un filtro muy útil en las inversiones y en la vida. Otro filtro es la calidad de la persona. Hay gente extraordinaria y gente horrible. Normalmente dan señales, sobretodo las personas horribles. Debes evitarlos. La cantidad de miseria que pueden traer a tu vida es enorme. Del mismo modo, las personas extraordinarias pueden aportar muchas cosas buenas. Hay personas extraordinarias que han creado negocios extraordinarios, los clientes pueden confiar en ellos, los empleados pueden confiar en ellos, los problemas pueden confiar en que los resolverán de una manera justa. Esa es la gente que quieres. Gente que cumple su palabra.