BRK-A: $59.300 (-22%) | S&P 500: 1.452 (+7%) | Warren: 69 | Charlie: 76
Estas son mis notas de las conferencias anuales de Berkshire Hathaway.
No hay diferencia entre Growth y Value. El crecimiento es parte del valor. El crecimiento es positivo sólo si el capital invertido genera un retorno superior a los tipos de interés. El ejemplo clásico son las aerolíneas, un negocio en crecimiento desde que Orville Wright despegó. El crecimiento ha sido bueno para los consumidores, pero es lo peor que le ha podido pasar al negocio. El capital no se ha empleado a unos retornos adecuados. En cambio, el crecimiento es muy bueno para See’s Candy ya que requiere muy poco capital adicional para crecer.
Charlie: Toda inversión inteligente es Value. Se trata de comprar por menos de lo que vale, pero hay diferentes formas de hacerlo.
La primera regla de inversión la dijo Aesop en el 600 a.C.: “más vale pájaro en mano que ciento volando”. Invertir es dar ese pájaro en mano a cambio de los pájaros volando. Tienes que analizar cuántos hay volando y cuándo te los darán.
Pensamos en comprar la empresa entera, aunque sólo vayamos a comprar unas pocas acciones. Nos ayuda a pensar como empresarios.
Asumamos una compañía con unas expectativas extraordinarias, pero que no genera beneficios. Si la compras a 500.000 millones y crees que una rentabilidad razonable es un 10%, debería ganar 50.000 millones. Si no los gana este año, el que viene tendrá que ganar 55.000. A partir de ahí, tendrá que ganar 55.000 cada año para justificar el precio. Me pregunto si la gente que paga 500.000 millones por una empresa de forma implícita comprando 10 acciones piensa en la implicación matemática que tiene. Para ganar 55.000 después de impuestos, tendrá que ganar 80.000 antes de impuestos. No hay compañías ganando ese dinero.
(Burbuja tecnológica) Siempre hay picos de especulación que crean burbujas y siempre se acaban corrigiendo.
Ben Graham tenía razón cuando decía que el mercado a corto plazo es una máquina de votar y a largo plazo una máquina de pesar. Tarde o temprano, los beneficios que generan las empresas determinan el precio de mercado. Si una empresa que no gana dinero cotiza a 10.000 millones (cambia de manos a ese precio), no se crea riqueza, se transfiere riqueza. Esta es una época de grandes transferencias de riqueza. La única riqueza que se crea es la que crea el negocio.
Cada cierto tiempo hay burbujas y no sólo en acciones. Hubo una burbuja en los precios del campo de Nebraska hace 20 años. Tierra que no podía producir más de 175 dólares por hectárea se vendía a 5.000 por hectárea. Los tipos de interés eran del 10%. Esos números te destrozan. Destrozaron a todo el que compró y a los bancos que lo financiaron. Mientras duraba la burbuja todo el mundo encantado. La gente vendía su campo por encima de lo que se había vendido el campo del vecino un mes antes. Al final, lo importante son los beneficios. Una burbuja puede durar mucho tiempo, pero no para siempre.
Vamos a tener años en negativo, no vamos a estar en positivo todos los meses ni todos los años.
Las “inevitables”. Gillette vende más del 70% de las cuchillas de afeitar a nivel global. Es una cuota de mercado extraordinaria. Coca-Cola vende el 50% de los refrescos mundiales, más de 1.000 millones de unidades al día. El 8% son para la cuenta de Berkshire. Nos corresponden los beneficios de más de 80 millones de refrescos diarios. Me sorprendería que en los próximos años perdieran cuota de mercado. El consumo de refrescos per cápita aumenta cada año. Si vendes el 50% de los refrescos mundiales y la población crece al 2%, crecer al 3% o 4% está bastante bien.
Me gustaría aclarar que las empresas no son “inevitables”, lo es su fortaleza en el mercado de cuchillas de afeitar y refrescos. Siempre existe el peligro de que empresas con negocios extraordinarios entren en negocios mediocres como le ha pasado a Gillette recientemente.
Cuando analizamos negocios, pensamos qué podría ir mal. Si se nos ocurren demasiadas cosas, lo descartamos. Eso nos hace analizar su foso defensivo, si se puede mantener o agrandar en el futuro para evitar que lo crucen. El foso es el factor principal que define a un negocio extraordinario. A los directivos de nuestras filiales les decimos que queremos agrandar el foso cada año. Eso no implica necesariamente que los beneficios sean mayores que el año anterior, algunos años no lo serán. Si el foso aumenta cada año, el negocio no tendrá problemas.
En una aseguradora te vas a llevar sorpresas. Si miras nuestra historia, verás que hay años de pérdidas en seguros, pero también verás que a lo largo de 33 años ha sido un negocio muy atractivo. Es un sector competitivo, la aseguradora media obtendrá unos resultados mediocres.
El negocio de seguros es muy propicio a los engaños. La gente te da dinero por un papel.
(Buffett Partnership) Prometí a la gente que en poco tiempo tendría todo mi dinero en ella. Empezó de casualidad, se formaron 11 pequeñas Partnerships que fusioné el 1 de Enero de 1962. No había comisión de gestión, sólo cobraba el 25% de los beneficios por encima de un 6% anualizado. La de Charlie era mejor, cobraba un tercio de los beneficios.
Si puedes subir los precios y mantener las ventas, tienes algo muy especial.
Ralph Schneider y Al Bloomingdale montaron la tarjeta Diners Club. Diners iba bien hasta que, a mediados de los años 50, American Express sacó su tarjeta a un precio más caro. La gente empezó a cambiarse. Si la gente elige el producto nuevo incluso a un precio más caro, es un negocio extraordinario. American tenía un caché especial que no tenía Diners o Carte Blanche (Visa no existía). Por eso compré acciones en 1964. Compramos el 5% de la compañía, una posición enorme (gestionaba 20 millones). Ahora han segmentado la tarjeta, incluso han sacado la Centurion que cuesta 1.000 dólares. Tenemos el 11% de American Express. Hay 300.000 millones de dólares en transacciones anuales, el beneficio de 33.000 es para nuestra cuenta.
Nos gusta un negocio que haya superado adversidades. El ejemplo clásico es AOL. Hace 4 o 5 años tuvo muchos problemas, muchos clientes enfadados, pero el número de clientes seguía subiendo mes a mes. Si tiene problemas y sigue creciendo, es un negocio extraordinario.
Charlie: Un negocio extraordinario presentando resultados terribles es ideal para nosotros.
Si el negocio gana más, la acción irá detrás. No necesariamente mes a mes o año a año.
El mejor momento para comprar acciones fue cuando parecía que lo más seguro era comprar bonos. El interbancario a 21,5%. Justo lo contrario. Cuando los tipos cambiaron, los valores de las acciones cambiaron aún más.
Nunca tendremos una política convencional de dividendos. No debemos pagar dividendos mientras podamos generar más de un dólar de valor por cada dólar retenido. En caso contrario deberíamos devolver todo el dinero al accionista vía dividendos o recompras. La idea de pagar un porcentaje de los beneficios no tiene sentido.
Charlie: Es interesante porque lo que dice Warren sobre los dividendos es lógico, pero si vas a cualquier universidad te enseñarán otra cosa. Los académicos se equivocan.
Nunca vendemos un negocio y rara vez vendemos una acción. Jamás romperíamos la relación que tenemos con una de nuestras filiales. Las empresas que compramos vienen a nosotros buscando una casa permanente. Eso es importante para quien ha construido un negocio durante 40 o 50 años.
Nos encanta comprar acciones de negocios tan sólidos que las podamos mantener para siempre. Durante mis primeros 20 años como inversor, vendía cuando necesitaba dinero para comprar algo que me gustaba aún más. Vendía una empresa a 3 veces beneficios para comprar una a 2 veces beneficios. Ahora ya no tenemos ese problema, tenemos más dinero que ideas.
La política de retribución es nuestra forma de comunicarnos con los empleados. En negocios tan grandes como GEICO no podemos comunicarnos con todos directamente, los objetivos les dicen en qué deben centrarse.
No miramos el valor en libros. Los mejores negocios no requieren valor en libros, generan caja y la reparten, no tienen necesidad de retener los beneficios que es lo que construye el valor en libros. Nos interesa lo que gana la empresa en relación al capital invertido.
Verás de todo en bolsa. Locuras. Hemos visto empresas cotizar a miles de millones que valen cero y hemos visto muchas empresas cotizando un 80% por debajo de su valor.
Charlie: Estamos en un momento muy inusual. Es difícil encontrar otro periodo en el que las viviendas y la bolsa hayan subido tan rápido.
Es fascinante, empresas cotizando a 10.000 millones que no podrían obtener 100 millones de deuda.
Cada cierto tiempo, uno de nuestros negocios muere. Las ventas de Blue Chip Stamps han bajado un 99,75% y no hemos podido hacer nada para evitarlo. En algunos casos, lo mejor es no luchar por salvar el negocio.
Estudia a los que han tenido éxito. Pregúntate cómo lo han conseguido. Lo mismo con los negocios. Por ejemplo, ¿por qué no entran competidores en las cuchillas de afeitar? Es un negocio en el que la demanda se va a mantener durante los próximos 100 años. ¿Por qué Gillette tiene ese gran foso defensivo? ¿Cómo convirtió Mrs. B 500 dólares en la tienda de muebles más grande del mundo? Aprende de esos casos de éxito.
No hay diferencia entre Growth y Value. El crecimiento es parte del valor. El crecimiento es positivo sólo si el capital invertido genera un retorno superior a los tipos de interés. El ejemplo clásico son las aerolíneas, un negocio en crecimiento desde que Orville Wright despegó. El crecimiento ha sido bueno para los consumidores, pero es lo peor que le ha podido pasar al negocio. El capital no se ha empleado a unos retornos adecuados. En cambio, el crecimiento es muy bueno para See’s Candy ya que requiere muy poco capital adicional para crecer.
Charlie: Toda inversión inteligente es Value. Se trata de comprar por menos de lo que vale, pero hay diferentes formas de hacerlo.
La primera regla de inversión la dijo Aesop en el 600 a.C.: “más vale pájaro en mano que ciento volando”. Invertir es dar ese pájaro en mano a cambio de los pájaros volando. Tienes que analizar cuántos hay volando y cuándo te los darán.
Pensamos en comprar la empresa entera, aunque sólo vayamos a comprar unas pocas acciones. Nos ayuda a pensar como empresarios.
Asumamos una compañía con unas expectativas extraordinarias, pero que no genera beneficios. Si la compras a 500.000 millones y crees que una rentabilidad razonable es un 10%, debería ganar 50.000 millones. Si no los gana este año, el que viene tendrá que ganar 55.000. A partir de ahí, tendrá que ganar 55.000 cada año para justificar el precio. Me pregunto si la gente que paga 500.000 millones por una empresa de forma implícita comprando 10 acciones piensa en la implicación matemática que tiene. Para ganar 55.000 después de impuestos, tendrá que ganar 80.000 antes de impuestos. No hay compañías ganando ese dinero.
(Burbuja tecnológica) Siempre hay picos de especulación que crean burbujas y siempre se acaban corrigiendo.
Ben Graham tenía razón cuando decía que el mercado a corto plazo es una máquina de votar y a largo plazo una máquina de pesar. Tarde o temprano, los beneficios que generan las empresas determinan el precio de mercado. Si una empresa que no gana dinero cotiza a 10.000 millones (cambia de manos a ese precio), no se crea riqueza, se transfiere riqueza. Esta es una época de grandes transferencias de riqueza. La única riqueza que se crea es la que crea el negocio.
Cada cierto tiempo hay burbujas y no sólo en acciones. Hubo una burbuja en los precios del campo de Nebraska hace 20 años. Tierra que no podía producir más de 175 dólares por hectárea se vendía a 5.000 por hectárea. Los tipos de interés eran del 10%. Esos números te destrozan. Destrozaron a todo el que compró y a los bancos que lo financiaron. Mientras duraba la burbuja todo el mundo encantado. La gente vendía su campo por encima de lo que se había vendido el campo del vecino un mes antes. Al final, lo importante son los beneficios. Una burbuja puede durar mucho tiempo, pero no para siempre.
Vamos a tener años en negativo, no vamos a estar en positivo todos los meses ni todos los años.
Las “inevitables”. Gillette vende más del 70% de las cuchillas de afeitar a nivel global. Es una cuota de mercado extraordinaria. Coca-Cola vende el 50% de los refrescos mundiales, más de 1.000 millones de unidades al día. El 8% son para la cuenta de Berkshire. Nos corresponden los beneficios de más de 80 millones de refrescos diarios. Me sorprendería que en los próximos años perdieran cuota de mercado. El consumo de refrescos per cápita aumenta cada año. Si vendes el 50% de los refrescos mundiales y la población crece al 2%, crecer al 3% o 4% está bastante bien.
Me gustaría aclarar que las empresas no son “inevitables”, lo es su fortaleza en el mercado de cuchillas de afeitar y refrescos. Siempre existe el peligro de que empresas con negocios extraordinarios entren en negocios mediocres como le ha pasado a Gillette recientemente.
Cuando analizamos negocios, pensamos qué podría ir mal. Si se nos ocurren demasiadas cosas, lo descartamos. Eso nos hace analizar su foso defensivo, si se puede mantener o agrandar en el futuro para evitar que lo crucen. El foso es el factor principal que define a un negocio extraordinario. A los directivos de nuestras filiales les decimos que queremos agrandar el foso cada año. Eso no implica necesariamente que los beneficios sean mayores que el año anterior, algunos años no lo serán. Si el foso aumenta cada año, el negocio no tendrá problemas.
En una aseguradora te vas a llevar sorpresas. Si miras nuestra historia, verás que hay años de pérdidas en seguros, pero también verás que a lo largo de 33 años ha sido un negocio muy atractivo. Es un sector competitivo, la aseguradora media obtendrá unos resultados mediocres.
El negocio de seguros es muy propicio a los engaños. La gente te da dinero por un papel.
(Buffett Partnership) Prometí a la gente que en poco tiempo tendría todo mi dinero en ella. Empezó de casualidad, se formaron 11 pequeñas Partnerships que fusioné el 1 de Enero de 1962. No había comisión de gestión, sólo cobraba el 25% de los beneficios por encima de un 6% anualizado. La de Charlie era mejor, cobraba un tercio de los beneficios.
Si puedes subir los precios y mantener las ventas, tienes algo muy especial.
Ralph Schneider y Al Bloomingdale montaron la tarjeta Diners Club. Diners iba bien hasta que, a mediados de los años 50, American Express sacó su tarjeta a un precio más caro. La gente empezó a cambiarse. Si la gente elige el producto nuevo incluso a un precio más caro, es un negocio extraordinario. American tenía un caché especial que no tenía Diners o Carte Blanche (Visa no existía). Por eso compré acciones en 1964. Compramos el 5% de la compañía, una posición enorme (gestionaba 20 millones). Ahora han segmentado la tarjeta, incluso han sacado la Centurion que cuesta 1.000 dólares. Tenemos el 11% de American Express. Hay 300.000 millones de dólares en transacciones anuales, el beneficio de 33.000 es para nuestra cuenta.
Nos gusta un negocio que haya superado adversidades. El ejemplo clásico es AOL. Hace 4 o 5 años tuvo muchos problemas, muchos clientes enfadados, pero el número de clientes seguía subiendo mes a mes. Si tiene problemas y sigue creciendo, es un negocio extraordinario.
Charlie: Un negocio extraordinario presentando resultados terribles es ideal para nosotros.
Si el negocio gana más, la acción irá detrás. No necesariamente mes a mes o año a año.
El mejor momento para comprar acciones fue cuando parecía que lo más seguro era comprar bonos. El interbancario a 21,5%. Justo lo contrario. Cuando los tipos cambiaron, los valores de las acciones cambiaron aún más.
Nunca tendremos una política convencional de dividendos. No debemos pagar dividendos mientras podamos generar más de un dólar de valor por cada dólar retenido. En caso contrario deberíamos devolver todo el dinero al accionista vía dividendos o recompras. La idea de pagar un porcentaje de los beneficios no tiene sentido.
Charlie: Es interesante porque lo que dice Warren sobre los dividendos es lógico, pero si vas a cualquier universidad te enseñarán otra cosa. Los académicos se equivocan.
Nunca vendemos un negocio y rara vez vendemos una acción. Jamás romperíamos la relación que tenemos con una de nuestras filiales. Las empresas que compramos vienen a nosotros buscando una casa permanente. Eso es importante para quien ha construido un negocio durante 40 o 50 años.
Nos encanta comprar acciones de negocios tan sólidos que las podamos mantener para siempre. Durante mis primeros 20 años como inversor, vendía cuando necesitaba dinero para comprar algo que me gustaba aún más. Vendía una empresa a 3 veces beneficios para comprar una a 2 veces beneficios. Ahora ya no tenemos ese problema, tenemos más dinero que ideas.
La política de retribución es nuestra forma de comunicarnos con los empleados. En negocios tan grandes como GEICO no podemos comunicarnos con todos directamente, los objetivos les dicen en qué deben centrarse.
No miramos el valor en libros. Los mejores negocios no requieren valor en libros, generan caja y la reparten, no tienen necesidad de retener los beneficios que es lo que construye el valor en libros. Nos interesa lo que gana la empresa en relación al capital invertido.
Verás de todo en bolsa. Locuras. Hemos visto empresas cotizar a miles de millones que valen cero y hemos visto muchas empresas cotizando un 80% por debajo de su valor.
Charlie: Estamos en un momento muy inusual. Es difícil encontrar otro periodo en el que las viviendas y la bolsa hayan subido tan rápido.
Es fascinante, empresas cotizando a 10.000 millones que no podrían obtener 100 millones de deuda.
Cada cierto tiempo, uno de nuestros negocios muere. Las ventas de Blue Chip Stamps han bajado un 99,75% y no hemos podido hacer nada para evitarlo. En algunos casos, lo mejor es no luchar por salvar el negocio.
Estudia a los que han tenido éxito. Pregúntate cómo lo han conseguido. Lo mismo con los negocios. Por ejemplo, ¿por qué no entran competidores en las cuchillas de afeitar? Es un negocio en el que la demanda se va a mantener durante los próximos 100 años. ¿Por qué Gillette tiene ese gran foso defensivo? ¿Cómo convirtió Mrs. B 500 dólares en la tienda de muebles más grande del mundo? Aprende de esos casos de éxito.
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